Auf der Suche nach Spitzenleistungen
Quelle: Peters, Waterman jun. mi Verlag, 1986

Wenn wir etwas ändern wollen, basteln wir an der Strategie herum. Oder wir verändern die Struktur. Vielleicht wäre es Zeit, einmal unser Verhalten zu ändern.

Die Sache mit der Produktivität hat weniger mit rätselhaften Japanern als mit ganz einfachen menschlichen Dingen zu tun. ... Loyalität, Engagement aufgrund sinnvoller Ausbildung, persönliche Identifikation mit dem Firmenerfolg und ganz einfach die menschliche Beziehung zwischen dem Beschäftigten und seinem Vorgesetzten.

Viele Manager von heute - mit den besten Diplomen - sind zu ihrem eigenen Schaden vielleicht ein wenig zu gescheit. Die Gescheiten ändern häufig den Kurs, entsprechend den neuesten Prognosen. Sie haben 200-seitige strategische Pläne und Marktanalysen von 500 Seiten Länge - und dies ist nur der erste Schritt der Produktentwicklung. Unsere "dümmeren" Freunde sind da ganz anders. Sie verstehen ganz einfach nicht, weshalb nicht jedes Produkt von höchster Qualität sein kann. Sie können nicht begreifen, weshalb nicht jeder Kunde, sogar bei Kartoffelchips, persönlichen Service bekommen kann. Sie können nicht einsehen, weshalb kein steter Strom neuer Produkte möglich sein soll, oder weshalb ein Arbeiter nicht alle zwei Wochen einen brauchbaren Vorschlag machen kann.

Die Grundaufgaben (der Führungskraft) sind erstens die Schaffung eines Kommunikationssystems; zweitens die Förderung von anhaltendem Einsatz und Leistung und zum dritten die Formulierung und Festlegung von Zielen.

Die ständige Verwendung militärischer Metaphern verstellt uns den Blick für eine andere Art Organisation, für Unternehmen nämlich, in denen Improvisation höher im Kurs steht als Vorausplanung, die Gelegenheiten nutzen, statt sich von Sachzwängen einengen zu lassen, die neue Handlungsmöglichkeiten aufspüren, statt alte Handlungsweisen zu rechtfertigen, die Auseinandersetzungen höher bewerten als Ruhe und die Zweifel und Widerspruch fördern, statt kritisches Festhalten an traditionellen Vorstellungen zu verlangen.

Wir sollten überlegen, ob unserem Management-Wortschatz nicht vielleicht ein paar neue Vokabeln gut anstünden: temporäre Strukturen, Ad-Hoc-Gruppen, organisatorische Mobilität, "klein ist schön", "Versuch macht klug", Aktionsorientierung, Nachahmung, sinnlose Vielfalt, interner Wettbewerb, Verspieltheit, Technologie der Torheit, Produkt-Champions, "Drauflos-Erfinden", Genieschuppen und Schattenunternehmen.

...die besonders erfolgreichen Unternehmen sich vor allem in einfachen Grundtugenden unternehmerischen Handelns auszeichneten. Bei ihnen waren Management-Instrumente kein Ersatz fürs Denken. Der Intellekt macht nicht die Klugheit mundtot. Analyse blockierte nicht das Handeln. Statt dessen taten diese Unternehmen ihr Bestes, in einer komplizierten Welt möglichst vieles einfach zu halten. Sie waren beharrlich. Sie bestanden auf höchster Qualität. Sie verwöhnten ihre Kunden. Sie hörten auf ihre Mitarbeiter und behandelten sie wie Erwachsene. Sie führten ihre "Champions" für innovativere Produkte und Serviceleistungen an langer Leine. Sie ließen ein gewisses Maß an Chaos zu, wenn nur schnell gehandelt und laufend etwas Neues ausprobiert wurde.

Führung bedeutet vielerlei. Geduldiges, meist nicht sonderlich reizvolles Schmieden von Bündnissen. Zielstrebiges Anstiften von Intrigen, die dann hoffentlich tief im Innern des Unternehmens zu dem gewünschten Gärungsprozess führen. Sorgfältiges Einstimmen der Institution auf neue Schwerpunkte mit Hilfe der prosaischen Sprache der Managementsysteme. Ändern von Aufgabenkatalogen, damit neue Prioritäten genügend Aufmerksamkeit finden. Sich einschalten, wenn etwas schief geht, und sich raushalten, wenn alles gut läuft. Ein loyales Führungsteam aufbauen, das mehr oder weniger mit einer Stimme spricht. Langes, sorgfältiges Zuhören, häufiger ermutigender Zuspruch und glaubwürdiges Handeln, das den Worten Nachdruck verleiht. Hartes Durchgreifen, wenn nötig, und gelegentlich auch unverbrämtes Ausüben von Macht - oder aber das "subtile Ansammeln von Nuancen, von hundert Kleinigkeiten, die alle das kleine bisschen besser gemacht werden".

Der Schlüssel zur Mitarbeiterorientierung: Vertrauen. Die meisten Unternehmen werden nach Regeln geführt, die in dem durchschnittlichen Arbeiter einen unfähigen Taugenichts sehen, der geradezu darauf brennt, alles zu verpfuschen.

Behandele Menschen wie Erwachsene. Behandele sie wie Partner; behandele sie mit Würde und Achtung. Behandele sie - nicht Investitionen oder Automation - als wichtigste Quelle für Produktivitätssteigerung. Das sind Grunderkenntnisse aus unserer Untersuchung über die besonders erfolgreichen Unternehmen.

Nichts holt Menschen wirksamer aus der Reserve, nichts tut mehr für Glaubwürdigkeit und allgemeine Begeisterung als die persönliche Kommunikation.

Aktion gilt mehr als Planung, Handeln mehr als Denken, das Konkrete mehr als das Abstrakte. Nach Art des Zen heißt es, mit der Strömung gehen: machbare Aufgaben anpacken, mit den leichtesten und nächstliegenden Zielen beginnen, nach begeisterungsfähigen Champions Ausschau halten statt nach widerstrebenden Neinsagern.

Der grundlegende Zurechnungsfehler, der die Psychologen so sehr beschäftigt, besteht darin, dass wir typischerweise jeden Erfolg uns selbst und jeden Misserfolg dem System zurechnen.

Unsere besonders erfolgreichen Unternehmen scheinen durch Handeln zu Strategien zu gelangen, nicht umgekehrt.

Die wichtigste Managementleistung ist es deshalb, die Aufmerksamkeit anderer in die gewünschte Richtung zu lenken.

Viele erfolgreiche Unternehmen ersetzen Papierkrieg durch schnell handelnde "task forces".

Es ist an sich leichter, eine Ablehnung zu begründen, als konstruktiv Stellung zu nehmen.

Die meisten Geschäftsleute sind zu eigenständigem Denken nicht fähig, weil sie der Tyrannei der Vernunft nicht entfliehen können.

Grundsatz, dass Aktion - jede beliebige Aktion - mehr wert ist als zahllose Ausschüsse und umfangreiche Studien.

Kleine, zielstrebige Teams pragmatischer Antibürokraten als wichtige Innovatoren.

 

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