Aufstand des Individuums - Warum wir Führung komplett neu denken müssen
Quelle: Reinhard K. Sprenger, campus verlag 2001

Die Menschen sind immer die richtigen. Die Organisationen sind die falschen.

Ich entfalte die These, dass Unternehmen sich zwar modern wähnen, mit ihrer Methode "Überwachen - Disziplinieren - Gleichschalten" sich aber im organisatorischen Mittelalter befinden.

Im individualisierenden Unternehmen ist das Individuum die Lösung. Die Organisation wird daher gleichsam um die Menschen "herum" gebaut. Die daraus entstehenden flexiblen Strukturen werden nicht mehr über Kontrolle zusammengehalten, sondern durch Vertrauen.

"Wir können auch den Laden dicht machen, dann haben wir die Kosten auf Null." Das Outsourcen, Downsizen und Leutehinauswerfen hat zwar Unternehmensberater reich gemacht, die Unternehmen aber nicht innovativer.

ISO-Handbuch: Kundenorientierung durch Standardisierung. Das Motto: Dokumentation, Dokumentation, Dokumentation. Das Wegstehlen aus der Qualitätsarbeit in die Qualitätsbehauptung als Arbeitsbeschaffungsmaßnahme der externen und internen ISO-Mafia.

Manch einem schwant dunkel, dass Total-Quality-Management nichts mit Qualität, dass das Betriebliche Vorschlagswesen nichts mit Kreativität, dass Pay for Performance nichts mit Leistung zu tun hat. Und beim Wort "Mission-Statement" oder "Vision" wird vielen nur noch übel.

Vielfach unbeabsichtigt. Führung will in der Regel nur das Beste: Defizite ausgleichen, helfen, vorbereiten ... und macht doch aus dem Menschen einen zu formenden Gegenstand, ein Artefakt. Ihre Lektionen richten den Menschen ab und richten ihn zu - bis aufs Zwergenformat.

In den Broschüren, Misson-Statements und Leitbildern trieft es zwar nur so vor Respekt und Wertschätzung des Einzelnen. Im betrieblichen Alltag sollen alle Mitarbeiter mit derselben Einstellung zu Werke gehen, gemeinsam alle an einem Strang ziehen, geschlossen hinter Visionen herrennen, sich auf Ziele werfen, die andere ihnen vor die Nase gehängt haben, einem kodifizierten Führungsideal huldigen, Leitbilder, Policys, Vorschriften beachten: Man stellt sich die Mitarbeiter als eine Herde vor, die getrieben, geführt, eingezäunt wird.

Unzählige Unternehmen gleichen der "Pathologischen Abteilung" im Krankenhaus - sie fokussieren Fehler, Schwächen, Kosten. Und ersticken unter einem Panzer von Bürokratie.

Mitarbeiter müssen sich als Versuchkaninchen eines zynischen Verwirrspiels erleben, das entweder ihren Verblödungsgrad oder ihre Widerstandfähigkeit gegenüber paradoxen Anforderungen testen soll.

Nach einer 1999 veröffentlichten Untersuchung hat ein Mitarbeiter dann bei seinem Chef einen Stein im Brett, wenn er 1. fleißig und 2. zu Überstunden bereit ist. Auf den allerletzten Rangplatz verwiesen die befragten Chefs dagegen jenen Mitarbeiter, der erfolgreich "eigene Projekte initiiert".

Das gesamte Managementdenken lebt von der Übertragung der Denkfiguren der Kindererziehung auf die Mitarbeiterführung.

Ähnlich dem Liebhaber, der "danach" fragt: "War ich gut?" Hatte er keine Augen, keine Ohren, war er nicht dabei? Wenn der Kontakt fehlt, führen wir Beurteilungsgespräche. Wenn wir nicht in der Situation sind, wenn wir nicht mehr spüren, fragen wir nach Feedback. Wenn wir von den Konsequenzen abgekoppelt sind. Wenn wir aber wollen, dass der andere bei uns ist und bleibt, mit uns zusammenarbeitet, wenn wir sein Weggehen fürchten, wenn wir um ihn kämpfen - dann behandeln wir ihn respektvoll. Dann bemühen wir uns um ihn. Dann werben wir um ihn. Dann machen wir keine Leistungsbeurteilung. Die findet gleichsam täglich statt: sichtbar durch unser Bemühen um seine Mitarbeit. Durch wertschätzenden Umgang unter Partnern.

Persönlichkeit ist kein Resultat von Trainings, Persönlichkeit als Intimität und Verbindung zu sich selbst, als die Bereitschaft, aus seinen Talenten und Nichttalenten das Beste entstehen zu lassen, als die Fähigkeit, sich selbst zuzulächeln, all das kann man nicht auf Schnellbleichseminaren erworben werden.

Gelungene Personalentwicklung heißt früher oder später: Ich verliere einen guten Mitarbeiter. Führungskräfte sehen sich in einem virulenten Dilemma: Sie sollen Personalentwicklung unterstützen, aber belohnt werden sie für etwas anderes. Die Beurteilungssysteme sprechen einfach eine andere Sprache. Und Führungskräfte werden selten bis nie für die Förderung ihrer Mitarbeiter beurteilt. Sondern für Zahlen.

TEAM wird übersetzt als "Täglich Einen Anderen Mobben" oder "Toll Ein Anderer Macht's". Die letzte Wendung verweist darauf, dass Teams oft Aufgaben-Verteilungs-Karussells sind.

Zielerreichung um jeden Preis ist die Voraussetzung für Zielverfehlung. Wer nur die Zielerreichung im Kopf hat, verkrampft sich. Er ist nicht mit aller Energie hier und jetzt bei der Sache, sondern immer mit einem Teil seiner Energie woanders, im "morgen".

Seine Führungskraft sagt implizit: "Wenn Sie diese Ziele realisieren (was ich Ihnen zunächst einmal nicht glaube), dann bekommen Sie jenen Anteil." Die eigentliche Ungeheuerlichkeit liegt nun gerade darin, dass die Führungskraft überhaupt dieses "wenn-dann" einräumt. Der Zweifel ist eingebaut. Sollte es dem Mitarbeiter gelingen, das zu erreichen, was Gegenstand der Vereinbarung war, bekommt er eine Belohnung. Das setzt voraus, dass ich nicht wirklich glaube, dass es dem Mitarbeiter um das Ziel selbst geht. Wenn ich aber den Mitarbeiter nicht ernst nehme, dann brauche ich keine Vereinbarungen treffen und kann mir den Abstimmungsaufwand sparen.

Zwischen Partnern ist das einzige, was wirklich funktioniert, Vertrauen. Zwischen Erwachsenen wird verhandelt. Dazu muss ich nicht analysieren. Dazu brauche ich keine Psychologie.

Wer den Mitarbeiter als Mittel zum Zweck sieht, darf sich nicht wundern, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen als Mittel zum Zweck sieht. Besser erscheint mir, Arbeit so zu gestalten, dass sie in sich selbst belohnend ist, dass sie attraktiv ist, dass sie einfach Spaß macht. Der zentrale Begriff dafür ist Verantwortung. Je mehr sich jemand vollumfänglich verantwortlich für eine Aufgabe fühlt, je mehr jemand spürt dass es von ihm abhängt, je mehr er weiß, dass es ohne ihn nicht oder so nicht geht, je mehr jemand spürt, dass sich andere auf ihn verlassen, desto mehr ist er bei der Sache.

Denn Kreativität ist der Organisation grundsätzlich wesensfremd. Organisationen leben als Systeme ein Eigenleben und dürfen ihre Überlebensfähigkeit nicht von Einzelnen abhängig machen. Ja, sie leben geradezu von der Neigung, Kreativität und Ideen zu ignorieren. Deshalb komprimieren sie Persönlichkeiten zu lautlos funktionierenden Erfüllungsgehilfen. Deshalb bevorzugen sie Bewerber, die so wahnsinnig normal sind, dass kein Genieverdacht sie je streifen könnte. Deshalb startet man Ablenkungsdiskurse über Kreativität, Unternehmertum, Selbstverantwortung. Würde man dies Ideen zulassen, dann würde bald nicht mehr im System gearbeitet, sondern am System.

Vor einigen Jahren machte man im Böblinger Leiterplattenwerk von Hewlett Packard ein Experiment, über das erstaunlich wenig publiziert wurde. Man enthob alle Vorgesetzten ihrer Personalverantwortung, gab ihnen Spezialaufgaben und bat die etwa 400 Mitarbeiter des Werkes, sich in jeder Weise selbst zu organisieren. Einzige Vorgabe: Die Ausschussquote durfte nicht steigen und die Produktivität nicht sinken. Was machten die Mitarbeiter? Sie etablierten sofort neue Führungskräfte, die nun aber von ihnen gewählt wurden. Das Ergebnis? Die Produktivität stieg (bei stabiler Mitarbeiterzahl) im ersten Jahr um 18 Prozent, im zweiten Jahr um knapp 30 Prozent.

Behandeln Sie Ihre Mitarbeiter wie Kunden! Finden Sie Ihre individuellen Bedürfnisse heraus und dienen Sie ihnen in der für sie besten Weise. Alle wollen selbstverantwortliche Mitarbeiter.

Was wir aber zuallererst brauchen, sind verantwortliche Führungskräfte! Menschen, die ihre Führungsaufgabe ernst nehmen und mutig gestalten; die bereit sind, Unangenehmes zu tun und anzusprechen; die es aushalten, mal keinen Applaus zu bekommen.

Der größte Fehler: "Führe so, wie du selbst geführt werden möchtest!" Damit machen Sie sich selbst zum arroganten Maß aller Dinge, werden dem anderen in seiner Andersartigkeit nie gerecht. Besser ist: Fragen Sie! Bringen Sie den Mitarbeiter in die Verantwortung für sein eigenes Wohlbefinden. Jeder weiß selbst am besten, was gut für ihn ist.

 

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